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\u201cEstamos alineados\u201d es una frase que cierra miles de reuniones por semana y casi nunca significa por completo lo que parece. Alinearse, en sentido literal, es apenas estar puestos en la misma direcci\u00f3n. Pero discutir un tema una sola vez no alcanza para que ocurra una transformaci\u00f3n como las que se est\u00e1n atravesando hoy en las compa\u00f1\u00edas. Hace falta algo bastante m\u00e1s exigente: un acuerdo expl\u00edcito con reglas y condiciones, con nombre y n\u00fameros, y mucha claridad sobre por qu\u00e9 se cambia, qu\u00e9 se cambia y c\u00f3mo va a ocurrir. A la distancia entre una cosa y la otra, Julia Dhar la llama la trampa del falso acuerdo.<\/strong> Dhar es cient\u00edfica del comportamiento, fundadora del Behavioral Science Lab de Boston Consulting Group, y acaba de publicar How Change Really Works<\/em> (Harvard Business Review Press, 2026) donde sostiene que la mayor\u00eda de las transformaciones no fracasa por mala ejecuci\u00f3n, sino porque los l\u00edderes actuaron como si coincidieran cuando no coincid\u00edan.<\/p>\n Dhar describe tres formas de no acordar. La primera es no saber que no se acuerda, parece un chiste, pero es moneda corriente. Es el false consensus effect<\/em> que describi\u00f3 Lee Ross en Stanford: sobreestimamos cu\u00e1nta gente piensa como nosotros. Dos ejecutivos pueden pasar meses coincidiendo en \u201cmejorar el margen\u201d sin descubrir que uno quiere subir precios y el otro bajar costos. La segunda es fingir. <\/strong>Julia Minson, de Harvard, midi\u00f3 el error de pron\u00f3stico afectivo: anticipamos que discutir ser\u00e1 mucho m\u00e1s desagradable de lo que en realidad resulta. De ah\u00ed las reuniones donde alguien dice \u201cestoy parcialmente de acuerdo\u201d y otro cierra con un \u201cconceptualmente estamos alineados\u201d que termina no significando nada. La tercera es postergar. \u201cArrancar y ver como va\u201d no alcanza para transformar una empresa: un plan sobre premisas vagas multiplica la confusi\u00f3n y siembra desconfianza en quienes deber\u00edan ser parte de esa transformaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n Los equipos de ejecuci\u00f3n terminan en par\u00e1lisis, hiperactividad o visi\u00f3n de t\u00fanel: marcos de priorizaci\u00f3n que existen para no elegir, iniciativas superficiales para conformar a todos, recortes tan eficaces que arruinan la experiencia del cliente que tambi\u00e9n pidieron mejorar. Un ejemplo lo estamos viviendo con el despliegue de la IA: se anuncia la transformaci\u00f3n antes de definir si adoptarla significa bajar costos, acelerar el time to market <\/em>o redise\u00f1ar puestos. <\/p>\n La autora propone algunos ejercicios para romper la inercia del falso acuerdo. Uno: la prueba de la hoja en blanco. Que cada uno escriba, sin consultar, en qu\u00e9 ser\u00e1 distinta la organizaci\u00f3n en X meses y qu\u00e9 indicador lo probar\u00e1; despu\u00e9s, comparar en voz alta. Dos: bajar del titular al n\u00famero. \u201cDuplicar ingresos\u201d no es un acuerdo; s\u00ed lo es desagregar la meta de c\u00f3mo se lograr\u00eda. Tres: prohibir la palabra \u201calineados\u201d y reemplazarla por dos preguntas, qu\u00e9 decidimos y qui\u00e9n hace qu\u00e9 el lunes. Cuatro: darle a alguien el rol formal de objetar, y rotar ese rol. Este tiempo invertido, resolviendo y reconociendo los desacuerdos reales, es el que se ahorra despu\u00e9s, cuando se llega a verdaderos acuerdos. <\/p>\n Sonido recomendado para leer esta columna: The Sound of Silence, de Simon & Garfunkel.<\/p>\n