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Durante a\u00f1os nos ense\u00f1aron una imagen bastante pobre del liderazgo. El l\u00edder deb\u00eda ser extrovertido, en\u00e9rgico, dominante, capaz de entrar a una habitaci\u00f3n y hacer que todos lo miraran. Ten\u00eda que hablar bien, transmitir seguridad y, preferentemente, tener una respuesta para cada problema. Lionel Messi hizo casi todo lo contrario y, quiz\u00e1s por eso, su retiro de la Selecci\u00f3n Argentina deja mucho m\u00e1s que estad\u00edsticas y goles: deja algunas de las mejores lecciones de liderazgo de nuestro tiempo.<\/strong><\/p>\n A los 39 a\u00f1os, Messi anunci\u00f3 que deja la Selecci\u00f3n despu\u00e9s de veinte a\u00f1os. Lo hizo con una frase que sorprende por su crudeza: \u201cMe vaci\u00e9, ya no tengo m\u00e1s para dar\u201d. Tambi\u00e9n dijo que detr\u00e1s suyo vienen grandes jugadores que merecen estar. Es una despedida dolorosa despu\u00e9s de haber llevado a la Argentina a ganar el Mundial de 2022, dos Copas Am\u00e9rica y a disputar nuevamente una final mundialista en 2026.<\/p>\n Hay una primera lecci\u00f3n, quiz\u00e1s la m\u00e1s obvia: el talento no siempre viene en el <\/strong>packaging<\/strong><\/em> que esperamos. <\/strong>Cuando Messi lleg\u00f3 a Barcelona ten\u00eda 13 a\u00f1os y un f\u00edsico que generaba dudas. Horacio Gaggioli, uno de los hombres que participaron de aquella historia, record\u00f3 que al verlo en el aeropuerto pens\u00f3 que era demasiado flaco y bajo para jugar al f\u00fatbol. En el Barcelona tampoco exist\u00eda unanimidad, algunos entrenadores dudaban, otros cre\u00edan que su f\u00edsico era demasiado fr\u00e1gil y el club demoraba la decisi\u00f3n. Hasta que Carles Rexach escribi\u00f3 sobre una servilleta el famoso compromiso para contratarlo, asumiendo personalmente la decisi\u00f3n \u201ca pesar de las opiniones en contrario\u201d. Ah\u00ed hay una formidable ense\u00f1anza para las organizaciones. Detectar talento no consiste en encontrar personas que se parezcan a quienes ya triunfaron, consiste, muchas veces, en ver aquello que todav\u00eda no tiene forma de \u00e9xito.<\/strong><\/p>\n En The New Workforce Challenge<\/em> estudi\u00e9 precisamente el modelo de La Mas\u00eda, la cantera del Barcelona. Su modelo de desarrollo descansaba sobre cuatro pilares: talento, condici\u00f3n f\u00edsica, personalidad y contexto. Y hab\u00eda algo especialmente interesante: sus responsables reconoc\u00edan que jugadores como Messi, Iniesta o Xavi probablemente hubieran sido descartados de j\u00f3venes por ciertos sistemas que privilegiaban el tama\u00f1o y la fortaleza f\u00edsica. Barcelona eligi\u00f3 otra cosa: desarrollar inteligencia de juego, conocimiento, capacidad de decisi\u00f3n y personalidad.<\/p>\n Segunda lecci\u00f3n: la humildad no es lo contrario de la ambici\u00f3n<\/strong>. Jim Collins describi\u00f3 en Good to Great<\/em> a los l\u00edderes de \u201cnivel 5\u201d como una combinaci\u00f3n parad\u00f3jica de humildad personal y voluntad profesional feroz. Messi encaja bastante bien en esa aparente contradicci\u00f3n. Nunca necesit\u00f3 construir el personaje del l\u00edder. No necesit\u00f3 recordarnos permanentemente que era Messi. Pero detr\u00e1s de esa personalidad reservada existi\u00f3 una competitividad descomunal. En las entrevistas que realic\u00e9 en La Mas\u00eda apareci\u00f3 una frase que ahora adquiere otro sentido: \u201cSi al talento le agregamos humildad y esfuerzo, podemos tener un gran talento. El talento solo no alcanza\u201d, me comentaba el director de La Mas\u00eda en ese entonces, Carles Folguera.<\/p>\n La tercera lecci\u00f3n es quiz\u00e1 la m\u00e1s importante: fracasar no invalida una trayectoria, puede construirla. <\/strong>El Messi que hoy despedimos no fue siempre el Messi amado de Qatar. Fue insultado, cuestionado y comparado permanentemente con Maradona. Se dec\u00eda que no cantaba el himno, que no ten\u00eda personalidad, que era catal\u00e1n antes que argentino, que en Barcelona jugaba mejor que en la Selecci\u00f3n. Carol Dweck, en Mindset<\/em>, diferencia una mentalidad fija de una mentalidad de crecimiento. La primera interpreta el fracaso como una sentencia sobre nuestra capacidad: \u201cno soy suficientemente bueno\u201d. La segunda lo interpreta como informaci\u00f3n: todav\u00eda no llegu\u00e9. Angela Duckworth, en Grit<\/em>, agrega la importancia de la combinaci\u00f3n entre pasi\u00f3n y perseverancia sostenidas durante largos per\u00edodos. Messi incorpora algo que esos conceptos a veces pierden cuando pasan al lenguaje edulcorado del management<\/em>: perseverar duele. No consiste en pegar una frase motivacional en LinkedIn, significa volver al lugar donde uno perdi\u00f3, exponerse nuevamente y aceptar la posibilidad de volver a perder.<\/p>\n Cuarta lecci\u00f3n: el l\u00edder no est\u00e1 por encima del equipo<\/strong>. Esta quiz\u00e1s sea la transformaci\u00f3n m\u00e1s interesante de Messi. El gran futbolista individual termin\u00f3 convirti\u00e9ndose en el centro simb\u00f3lico de un colectivo. La Argentina campeona de Scaloni no fue Messi y diez acompa\u00f1antes, fue un equipo extraordinariamente cohesionado que, al mismo tiempo, entendi\u00f3 que pose\u00eda a un jugador excepcional. Eso tambi\u00e9n deber\u00eda ense\u00f1arnos algo sobre las estrellas en las organizaciones. El talento excepcional es maravilloso mientras potencia al sistema pero se vuelve destructivo cuando exige que el sistema exista para servirlo.<\/p>\n Quinta lecci\u00f3n: hay muchas formas de liderar.<\/strong> Messi nunca fue un l\u00edder de grandes discursos. Durante buena parte de su carrera, esa caracter\u00edstica fue presentada como una deficiencia. Se esperaba que gritara, gesticulara y arengara. Es curioso, le reclam\u00e1bamos que representara nuestra idea de liderazgo en lugar de permitirle construir la suya. Hay l\u00edderes que movilizan hablando, otros contienen o desaf\u00edan, y unos pocos generan credibilidad porque existe una coherencia casi absoluta entre lo que exigen y lo que hacen.<\/strong><\/p>\n Y queda una \u00faltima lecci\u00f3n, probablemente la m\u00e1s dif\u00edcil para cualquier persona poderosa: saber cu\u00e1ndo irse. Los l\u00edderes suelen aprender c\u00f3mo llegar, pero pocos aprenden c\u00f3mo irse. <\/strong>El poder genera una ilusi\u00f3n peligrosa: hacernos creer que somos imprescindibles. Fundadores que no entregan sus compa\u00f1\u00edas, CEO que destruyen su legado tratando de prolongar un mandato, y ejecutivos que bloquean a la siguiente generaci\u00f3n porque todav\u00eda sienten que pueden jugar un partido m\u00e1s. Messi acaba de decir exactamente lo contrario: \u201cVienen chicos muy grandes atr\u00e1s que merecen estar\u201d.<\/p>\n Una de las responsabilidades finales de quien verdaderamente lidera es lograr que la organizaci\u00f3n pueda continuar cuando \u00e9l ya no est\u00e9. Los grandes l\u00edderes no dejan seguidores eternos sino una capacidad instalada y una generaci\u00f3n que puede tomar la posta. Hay l\u00edderes que dejan una organizaci\u00f3n y se nota inmediatamente que ya no est\u00e1n, pero los extraordinarios consiguen algo distinto: se van, pero dejan una forma de hacer las cosas que conforma un legado para siempre.<\/strong><\/p>\n
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