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Gabriel Pereyra es fundador de Modo Beta, consultora de transformaci\u00f3n cultural organizacional. Hace poco lo convocaron para una tarea puntual: redise\u00f1ar una parte de la estructura de una empresa. Nunca lleg\u00f3 a presentar ese trabajo. No porque no pudiera hacerlo, sino porque apenas se involucr\u00f3 capt\u00f3 que la compa\u00f1\u00eda atravesaba algo mucho m\u00e1s grande: se hab\u00eda lanzado a transformarse a una velocidad que sus equipos no pod\u00edan procesar. Reuniones imposibles de coordinar, decisiones en el aire y sin due\u00f1o, gente corriendo en direcciones distintas sin tiempo para pensar. La empresa no fracasaba: lo que le pasaba es que se trababa. Como les dijo Gabriel: \u201cagitarse no es moverse\u201d. Con la IA, la orden dominante es acelerar. Pero los datos muestran que ese reflejo, sin calibrar primero, sale caro.<\/p>\n
Esto que vivi\u00f3 Pereyra en esta empresa, es uno de los miles de ejemplos que se replican en el mundo corporativo no solo en Argentina, sino a escala global. Las grandes consultoras globales de transformaci\u00f3n est\u00e1n siguiendo este fen\u00f3meno que es multicausal. El primer punto es que hay mucho ruido y poco resultado. McKinsey reporta que el 88% de las empresas ya usa IA en alguna funci\u00f3n, pero solo un tercio logr\u00f3 escalarla m\u00e1s all\u00e1 del piloto<\/strong>. BCG confirma la tendencia: las compa\u00f1\u00edas planean duplicar su inversi\u00f3n en 2026, aunque su propio modelo indica que el 70% del valor de la IA depende de las personas y los procesos, no del algoritmo. Invertir y mostrarse activo no es lo mismo que transformar. <\/p>\n El segundo punto creo que es el m\u00e1s cr\u00edtico: la velocidad en la que se transforma la tecnolog\u00eda, supera la capacidad humana de absorci\u00f3n. <\/strong>Gartner encontr\u00f3 que solo el 32% de los l\u00edderes logra que sus equipos adopten el cambio de manera saludable, que el 79% de los empleados tiene baja confianza en la capacidad de cambio de su organizaci\u00f3n, y que un tercio de los equipos directamente elige esperar a ver si el cambio \u201cse sostiene\u201d antes de sumarse. El 73% de los empleados atravesados por cambios organizacionales sufre fatiga moderada o alta, y esa fatiga les hace rendir un 5% peor. Podr\u00edamos llamarlo \u201cresistencia por saturaci\u00f3n\u201d. <\/p>\n Y el tercer punto es el costo de no leer este panorama a tiempo. Las organizaciones con adopci\u00f3n de cambio saludable crecen, en ingresos, el doble que el resto interanual. <\/strong>Por otra parte, el 31% de los CEO termina despedido por mala gesti\u00f3n del cambio. La velocidad mal calibrada no es solo un problema de clima interno, sino que es un problema de negocio. <\/strong><\/p>\n Pereyra explica que lo que hizo bien esa empresa que lo convoc\u00f3 no fue frenar la transformaci\u00f3n, sino renegociarla. El CEO baj\u00f3 la tensi\u00f3n y abri\u00f3 la conversaci\u00f3n que faltaba. Hoy siguen cambiando, pero al ritmo que su gente puede sostener. Entonces \u00bfestamos movi\u00e9ndonos, o solo agit\u00e1ndonos? Moverse de verdad implica pensar en la tecnolog\u00eda, los procesos y, sobre todo, las personas que tienen que sostener el cambio en el tiempo.<\/strong><\/p>\n