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Entre US$80 millones y US$100 millones <\/strong>es la inversi\u00f3n <\/strong>proyectada por Helacor, la empresa due\u00f1a de la marca Grido, hasta 2030. <\/strong>Para ese mismo a\u00f1o esperan duplicar sus operaciones en Chile, Paraguay, Uruguay y Per\u00fa<\/strong>, que hoy representan 10% del total. Adem\u00e1s, en 2029 la compa\u00f1\u00eda estima desembarcar en Brasil. <\/strong>La firma es la mayor franquiciante del pa\u00eds, con 2000 locales abiertos bajo esa modalidad. <\/strong>Adem\u00e1s, cuenta con 1300 helader\u00edas sociales. El a\u00f1o pasado cerraron con una producci\u00f3n de 94 millones de kilos de helados y dos millones de kilos de alimentos congelados.<\/strong><\/p>\n La empresa festeja sus 25 a\u00f1os con su nuevo plan de expansi\u00f3n. Fue creada por Lucas Santiago<\/strong>, quien sigui\u00f3 la tradici\u00f3n de su padre de producci\u00f3n de helado artesanal y, adem\u00e1s, la fabricaci\u00f3n en escala de cucuruchos. Fue en esa actividad en la que detect\u00f3 una oportunidad: el helado era un producto costoso, con presencia concentrada en las ciudades y asociado a salidas ocasionales m\u00e1s que al consumo cotidiano. La apuesta fue romper con esas l\u00f3gicas tradicionales del segmento<\/strong>.<\/p>\n El modelo de negocio -que se mantiene hasta hoy- es el de helader\u00edas peque\u00f1as y de cercan\u00eda, fuerte estandarizaci\u00f3n, producci\u00f3n industrial centralizada, precios m\u00e1s bajos y expansi\u00f3n acelerada mediante franquicias. La empresa emplea a 10.000 personas en toda su red <\/strong>(1000 de forma directa).<\/p>\n \u201cCuando nacimos lo hicimos porque el helado era casi un bien de lujo -resume ante LA NACION <\/strong>el gerente comercial de la compa\u00f1\u00eda e hijo del fundador, Sebasti\u00e1n Santiago<\/strong>-. Hab\u00eda poca oferta, precios altos y poca llegada. Todo eso iba en contra del consumo\u201d. Entiende que no solo lograron modificar el negocio sino tambi\u00e9n los h\u00e1bitos de consumo de helado de los argentinos.<\/p>\n A comienzos del 2000, el consumo de helado rondaba los tres kilos por habitante por a\u00f1o;<\/strong> hoy es de nueve kilos<\/strong>. En paralelo, seg\u00fan los c\u00e1lculos que maneja la empresa, unos 10 millones de argentinos se incorporaron a su compra regular <\/strong>en todo este per\u00edodo. \u201cMuchos no lo compraban porque no ten\u00edan oferta cerca o porque no pod\u00edan acceder por precio. El balance, para nosotros, es haber contribuido a democratizar el consumo<\/strong>\u201d.<\/p>\n El objetivo nunca fue competir en el segmento premium ni asociar el producto al lujo o a la salida ocasional, apuntaron desde el inicio a transformar al helado en un consumo cotidiano, a que \u201cpase por el hogar\u201d. \u201cEn Estados Unidos el consumo triplica al argentino, principalmente, porque est\u00e1 mucho m\u00e1s incorporado al freezer <\/em>de la casa. Ese es el modelo que observamos y al que fuimos desde el inicio. All\u00ed funciona all\u00ed casi como un alimento b\u00e1sico refrigerado\u201d. <\/p>\n La familia Santiago apost\u00f3 por un formato radicalmente distinto para la \u00e9poca: helader\u00edas en el barrio, de calidad pero a buen precio. \u201cEmpezamos a cambiar las reglas del mercado\u201d, dice Santiago. El crecimiento fue significativo desde el comienzo. Arrancaron con una meta de 50 locales y a los dos a\u00f1os ya ten\u00edan 80.<\/p>\n Toda la operaci\u00f3n productiva se concentra en C\u00f3rdoba,<\/strong> en el Parque Industrial Ferreyra<\/strong>, donde la empresa cuenta con una planta de 33.000 metros cuadrados cubiertos que funciona pr\u00e1cticamente al l\u00edmite de capacidad, que es de 100 millones de kilos al a\u00f1o. La magnitud industrial resulta poco habitual para un sector que durante d\u00e9cadas estuvo dominado por peque\u00f1os fabricantes artesanales.<\/p>\n En esas instalaciones se procesan diariamente alrededor de 300.000 litros de leche<\/strong> provenientes de la cuenca l\u00e1ctea cordobesa. Los empresarios definen a ese punto como uno de los de su fortaleza competitiva<\/strong>. <\/p>\n \u201cTenemos la ventaja de estar muy cerca de la cuenca y contar con buena log\u00edstica. Desde C\u00f3rdoba abastecemos toda la operaci\u00f3n\u201d, explica Santiago. La firma no planea, por ahora, producir fuera del pa\u00eds. Incluso el crecimiento internacional seguir\u00e1 dependiendo de exportaciones desde la Argentina y de la expansi\u00f3n del modelo de franquicias.<\/p>\n \u201cQueremos que el negocio internacional llegue al 20% del total -enuncia el empresario-. Vemos muchas oportunidades en Chile, Paraguay, Uruguay y Per\u00fa. Brasil aparece como un proyecto distinto, de otra escala y complejidad. Lo venimos estudiando, pero sin definiciones concretas. La idea es desembarcar entre 2028 y 2029\u201d.<\/p>\n La expansi\u00f3n local no est\u00e1 agotada. La compa\u00f1\u00eda desarroll\u00f3 una planificaci\u00f3n territorial basada en densidad demogr\u00e1fica, una helader\u00eda cada 20.000 habitantes<\/strong>. \u201cTodav\u00eda nos quedan unas 500 zonas por ocupar<\/strong>\u201d, asegura Santiago. \u201cEl potencial aparece especialmente en la provincia de Buenos Aires y en la Patagonia. Una paradoja interesante es que las ciudades fr\u00edas figuran entre las de mayor consumo, Ushuaia es una en donde m\u00e1s vende la marca\u201d.<\/p>\n El mercado argentino del helado empez\u00f3 a desacoplarse de la estacionalidad extrema <\/strong>que hist\u00f3ricamente condicionaba las ventas. El delivery y el consumo hogare\u00f1o aceleraron ese proceso<\/strong>, especialmente despu\u00e9s de la pandemia. Tambi\u00e9n hay cambios en la relaci\u00f3n entre ingresos y consumo: en el 2000 un salario promedio permit\u00eda comprar alrededor de 30 kilos de helado. Hoy, son cerca de 90 kilos<\/strong>, seg\u00fan n\u00fameros de la empresa.<\/p>\n \u201cApostamos siempre al volumen para hacer m\u00e1s accesible el producto\u201d, resume Santiago, quien tambi\u00e9n enfatiza que el modelo de franquicias fue el otro pilar del crecimiento. Sobre ese punto, la marca se concentra en los peque\u00f1os emprendedores<\/strong>. \u201cEl perfil del franquiciado no es el de grandes inversores, son personas que buscan una salida laboral o su primer negocio propio<\/strong>\u201d, precisa.<\/p>\n En la actualidad hay unos 1000 franquiciados detr\u00e1s de las 2000 sucursales de la cadena<\/strong>. La inversi\u00f3n inicial ronda los US$60.000;<\/strong> la empresa trabaja con una red propia de proveedores para facilitar equipamiento y financiamiento. \u201cNos interesa mantener el esp\u00edritu de que el due\u00f1o est\u00e9 presente en cada local\u201d, desliza Santiago.<\/p>\n El modelo dise\u00f1ado deriv\u00f3, adem\u00e1s, en una experiencia singular, la de las helader\u00edas sociales<\/strong> de V\u00eda Bana. La iniciativa naci\u00f3 hace seis a\u00f1os orientada a sectores de bajos ingresos y personas debajo de la l\u00ednea de pobreza<\/strong>. El esquema busca generar autoempleo <\/strong>mediante peque\u00f1as unidades comerciales con inversi\u00f3n reducida. \u201cLa van pagando con el trabajo -puntualiza Santiago- Es una iniciativa privada que apunta a resolver un problema social<\/strong>\u201d.<\/p>\n Son unas 1300 y trabajan articuladas con franquiciados tradicionales que act\u00faan como padrinos y acompa\u00f1an la operatoria diaria. La experiencia permiti\u00f3 a la empresa dejar de ser \u00fanicamente una cadena de helader\u00edas para convertirse en una red de microemprendimientos distribuidos territorialmente.<\/strong><\/p>\n De hecho, en los festejos de los 25 a\u00f1os realizado en la ciudad de C\u00f3rdoba, se realiz\u00f3 la presentaci\u00f3n del libro \u201cEl Grito<\/strong>\u201d, escrito entre los cinco integrantes del directorio en colaboraci\u00f3n. Es una invitaci\u00f3n al emprendedurismo, busca ser fuente de motivaci\u00f3n e inspiraci\u00f3n.<\/p>\n Respecto del mercado argentino del helado, Santiago se\u00f1ala que atraviesa una transformaci\u00f3n estructural. Hist\u00f3ricamente atomizado, hoy conviven cadenas masivas, marcas premium<\/em>, delivery y nuevos h\u00e1bitos de consumo: \u201cEl segmento premium <\/em>sigue creciendo; se agranda es todo el mercado. El supermercado todav\u00eda no es un jugador decisivo. Hay espacio para la expansi\u00f3n\u201d.<\/p>\n