<\/p>\n
En muchas empresas hay una escena que se repite como un ritual corporativo. Un directivo anuncia una promoci\u00f3n, alguien sonr\u00ede con mezcla de orgullo y nerviosismo, los colegas aplauden y el departamento de recursos humanos redacta un comunicado celebrando el reconocimiento al talento (siempre es bueno dar buenas noticias). Todo parece encajar con la narrativa meritocr\u00e1tica que las organizaciones modernas se cuentan a s\u00ed mismas: el esfuerzo es recompensado y el talento encuentra su lugar en la jerarqu\u00eda.<\/p>\n
Sin embargo, detr\u00e1s de ese momento aparentemente virtuoso se esconde uno de los errores estructurales m\u00e1s persistentes del management contempor\u00e1neo. Las empresas suelen promover mirando hacia atr\u00e1s, no hacia adelante. El ascenso se convierte en una forma de premiar el desempe\u00f1o pasado, aunque el nuevo rol requiera habilidades completamente diferentes<\/strong>. El mejor vendedor se convierte en jefe de ventas, el analista m\u00e1s brillante pasa a dirigir un equipo, el ingeniero m\u00e1s talentoso termina gestionando personas en lugar de dise\u00f1ar soluciones. En teor\u00eda es una recompensa; en la pr\u00e1ctica muchas veces es una mutaci\u00f3n del trabajo para la cual nadie fue preparado.<\/p>\n La l\u00f3gica detr\u00e1s de este fen\u00f3meno fue descrita con iron\u00eda hace d\u00e9cadas por Laurence J. Peter, quien observ\u00f3 que en las jerarqu\u00edas las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El llamado principio de Peter sigue apareciendo con inquietante frecuencia en las organizaciones contempor\u00e1neas. Cuando el desempe\u00f1o individual se utiliza como \u00fanico criterio de ascenso, el sistema termina reemplazando a excelentes especialistas por gerentes improvisados. La empresa pierde a un gran t\u00e9cnico y gana un l\u00edder mediocre e incompetente.<\/strong><\/p>\n El problema se vuelve a\u00fan m\u00e1s complejo cuando se observa c\u00f3mo se eligen a los l\u00edderes. El psic\u00f3logo organizacional Tom\u00e1s Chamorro-Premuzic autor de I, Human (Yo, Humano, Granica 2026) entre otros , ha se\u00f1alado una paradoja inc\u00f3moda: muchas organizaciones confunden la apariencia de liderazgo con el liderazgo real: \u201cHay una enorme diferencia entre los rasgos de personalidad y los comportamientos que llevan a que alguien sea elegido como l\u00edder y los rasgos y habilidades que verdaderamente se necesitan para liderar\u201d desaf\u00eda Chamorro Premuzic. En otras palabras, las caracter\u00edsticas que hacen que alguien parezca l\u00edder no necesariamente son las que permiten liderar bien.<\/p>\n Una de las confusiones m\u00e1s frecuentes es la que se produce entre confianza y competencia. Chamorro-Premuzic lo resume de manera brutalmente simple: \u201cLa competencia es cu\u00e1n bueno sos en algo. La confianza es cu\u00e1n bueno cre\u00e9s que sos en algo\u201d. El problema es que, en los procesos de promoci\u00f3n, la segunda suele ser mucho m\u00e1s visible que la primera. En un comit\u00e9 ejecutivo resulta m\u00e1s f\u00e1cil detectar seguridad que juicio, es m\u00e1s sencillo percibir carisma que capacidad anal\u00edtica y es m\u00e1s c\u00f3modo confiar en quien habla con aplomo que en quien duda antes de decidir.<\/p>\n