<\/p>\n
Durante a\u00f1os, hubo un momento casi ritual en el calendario corporativo: la publicaci\u00f3n de los reportes de tendencias. Documentos largos, densos, muchas veces interminables, que circulaban por directorios y mesas de decisi\u00f3n con una promesa clara: no s\u00f3lo anticipar el futuro, sino ofrecer un marco para tomar decisiones en el presente con cierta ventaja sobre lo que estaba por venir.<\/p>\n
Por eso, lo que ocurri\u00f3 este a\u00f1o en el festival SXSW- uno de los festivales m\u00e1s relevantes a nivel global en materia de innovaci\u00f3n, tecnolog\u00eda y cultura- no fue un detalle menor. En una de las charlas m\u00e1s esperadas del evento, la futurista Amy Webb -una de las principales responsables de haber convertido esos informes en una herramienta clave para empresas y sector p\u00fablico- decidi\u00f3 hacer algo inesperado: escenificar su funeral.<\/p>\n
La met\u00e1fora no fue sutil. Seg\u00fan la fundadora Future Today Strategy Group, el formato mismo del reporte anual de tendencias \u201cqued\u00f3 obsoleto\u201d. <\/strong>En un contexto donde la inteligencia artificial, la biotecnolog\u00eda, la rob\u00f3tica y la geopol\u00edtica avanzan en simult\u00e1neo, capturar \u201clo que viene\u201d en una foto fija ya no alcanza. Para cuando ese documento llega a manos de los decisores, parte de lo que describe ya pertenece al pasado.<\/p>\n El problema, plantea Webb, no es la falta de informaci\u00f3n, sino la forma de interpretarla. Durante mucho tiempo, el foco estuvo puesto en identificar tendencias individuales -IA, automatizaci\u00f3n, datos- como si cada una avanzara por su carril. Pero lo verdaderamente transformador ocurre en otro plano: en el punto donde esas tendencias se cruzan, se potencian y empiezan a reconfigurar sistemas enteros.<\/p>\n La propuesta de Webb es dejar de mirar el futuro como una serie de se\u00f1ales aisladas y empezar a entenderlo como un sistema en movimiento<\/strong>. Si las tendencias son datos del clima, las verdaderas disrupciones son las tormentas que se forman cuando esas variables colisionan. Y esas tormentas -advierte- no s\u00f3lo son m\u00e1s dif\u00edciles de anticipar, sino tambi\u00e9n m\u00e1s inevitables.<\/p>\n \u201cEl problema no son los reportes en s\u00ed, sino el uso que se hace de ellos\u201d, explica Ernest Riba, Chief Strategy Officer de VML LATAM. \u201cCuando funcionan como insumo estrat\u00e9gico aislado, sin metodolog\u00eda detr\u00e1s, pueden generar un efecto colateral: perseguir fen\u00f3menos anecd\u00f3ticos sin claridad estrat\u00e9gica o sentido hist\u00f3rico\u201d.<\/p>\n Lejos de decretar su obsolescencia, Riba propone una lectura m\u00e1s matizada. En un entorno atravesado por la sobreaceleraci\u00f3n, estos informes cambian de rol. \u201cHoy funcionan m\u00e1s como rituales de reflexi\u00f3n colectiva que como disparadores directos para la toma de decisiones\u201d, se\u00f1ala. Riba est\u00e1 a cargo del equipo de consultor\u00eda en inteligencia y futuros de VML LATAM desde donde publican anualmente el Future 100<\/em>, uno de los reportes de mayor tradici\u00f3n entre la comunidad de marketing, y desde hace algunos a\u00f1os tambi\u00e9n su versi\u00f3n \u201clatam\u201d, con un extenso trabajo de campo en la regi\u00f3n y fen\u00f3menos propios de Latinoam\u00e9rica.<\/p>\n Si antes el valor estaba en anticipar, hoy el desaf\u00edo es traducir y ah\u00ed es donde, seg\u00fan Riba, aparece el verdadero d\u00e9ficit. \u201cMuchas compa\u00f1\u00edas no tienen el talento o el conocimiento acumulado de m\u00e9todos de foresight <\/em>que les permita convertir esos insumos en escenarios, iniciativas y hojas de ruta concretas\u201d, advierte.<\/p>\n En esa misma l\u00ednea, Mariela Mociulsky, CEO de Trendsity, destaca que la velocidad tambi\u00e9n cambia la capacidad de ejecuci\u00f3n. \u201cLos cambios no se dan de forma ordenada ni en etapas claras, sino en simult\u00e1neo y muchas veces de manera contradictoria\u201d, explica. \u201cEso hace que un reporte pueda volverse parcialmente obsoleto incluso antes de ser procesado por la organizaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n Adicionalmente, existe un cambio m\u00e1s silencioso que impacta directamente en el valor de estos informes: la saturaci\u00f3n. \u201cEl problema es la capacidad de lectura de las organizaciones\u201d, <\/strong>resume Mercedes Rold\u00e1n Verges, Strategy Director de dentsu Argentina.<\/p>\n En el mismo sentido, Gaba Najmanovich, especialista en tendencias, se\u00f1ala que, la proliferaci\u00f3n de reportes gratuitos -de agencias, consultoras y medios- transform\u00f3 el mercado. \u201cCuando la informaci\u00f3n se vuelve abrumadora, accesible y ubicua, el formato tambi\u00e9n pierde valor a los ojos del cliente\u201d, advierte.<\/p>\n En su experiencia, ese desfasaje genera una tensi\u00f3n concreta dentro de las compa\u00f1\u00edas: el conocimiento est\u00e1, pero no logra activarse. \u201cMuchas organizaciones trabajan las tendencias como inspiraci\u00f3n, las priorizan, incluso arman planes, pero no necesariamente se traducen en pilotos o decisiones en tiempo real. Falta ese puente \u00e1gil entre insight<\/em> y acci\u00f3n\u201d.<\/p>\n En la transici\u00f3n del pensamiento a la acci\u00f3n aparecen dos frenos recurrentes. \u201cEl primero es la memoria institucional: ese \u201cas\u00ed es como hacemos las cosas ac\u00e1\u201d que opera como un l\u00edmite invisible pero poderoso. El segundo, una cultura organizacional atravesada por el miedo al error\u201d, enfatiza Riba.<\/p>\n En ese diagn\u00f3stico, Najnamovich profundiza el factor cultural. \u201cSi a una compa\u00f1\u00eda le cuesta traducir <\/strong>insights <\/strong><\/em>en decisiones, probablemente tenga una estructura poco flexible\u201d, se\u00f1ala. Y en un contexto que no va a desacelerar, esa rigidez deja de ser un problema operativo para convertirse en un riesgo.<\/strong><\/p>\n Pero hay un fen\u00f3meno a\u00fan m\u00e1s sutil -y m\u00e1s extendido- que atraviesa a muchas compa\u00f1\u00edas. \u201cSe llega a confundir hablar de un problema con resolverlo\u201d, aclara Najnamovich. \u201cEl armado de presentaciones se convierte en el producto en s\u00ed mismo. Construir cientos de slides alrededor de una decisi\u00f3n genera alivio, porque simula la transformaci\u00f3n sin producirla\u201d.<\/p>\n Sin embargo el contexto se volvi\u00f3 m\u00e1s complejo, y lo que falta hoy no es acceso a informaci\u00f3n, sino tiempo y criterio para traducirla en decisiones concretas. \u201cY eso no se resuelve con IAs que resumen. Se resuelve con personas capaces de leer entre l\u00edneas, entender matices y convertir se\u00f1ales en acci\u00f3n real\u201d, sentencia Verges<\/p>\n En la visi\u00f3n de Riba, ese pasaje no ocurre de manera espont\u00e1nea. Requiere m\u00e9todo, pero tambi\u00e9n estructuras organizacionales distintas. \u201cEn nuestro trabajo acompa\u00f1amos a clientes a construir esa cultura prospectiva, combinando reportes con investigaciones ad-hoc<\/em> y lo que llamamos brain trusts<\/em>: equipos interdisciplinarios con psic\u00f3logos, tecn\u00f3logos, futuristas y soci\u00f3logos que se articulan alrededor de preguntas espec\u00edficas de negocio\u201d.<\/p>\n En Am\u00e9rica Latina, adem\u00e1s, ese desaf\u00edo se complejiza. La volatilidad, que podr\u00eda ser una ventaja adaptativa, muchas veces juega en contra. \u201cEsa incertidumbre deber\u00eda haber entrenado a las empresas en el pensamiento por escenarios y en algunos casos lo hizo. Pero en muchos otros gener\u00f3 el efecto contrario: una cultura del cortoplacismo que hace m\u00e1s dif\u00edcil sostener una mirada estrat\u00e9gica de largo plazo\u201d, agrega.<\/p>\n De hecho muchas veces el corto plazo marea y confunde. Seg\u00fan Rold\u00e1n Verges, estamos en ciclos constantes de \u201chype\u201d (tendencias que suben repentinamente) que nos hacen correr sin entender del todo a qu\u00e9. \u201cHay que subirse al metaverso, hay que subirse a la IA, hay que transformar todo ya pero Incluso llegar \u201ctarde\u201d puede ser estrat\u00e9gico\u201d, se\u00f1ala y agrega que cada compa\u00f1\u00eda tiene que decidir si ese movimiento encaja con su identidad, su ADN y su forma de operar. \u201cEs el momento para frenar y preguntarse qu\u00e9 tiene sentido, no qu\u00e9 est\u00e1 de moda\u201d.<\/p>\n Si hay un punto donde la discusi\u00f3n actual se redefine, es en el pasaje de las tendencias aisladas a las convergencias, es decir no solo qu\u00e9 cambia, sino c\u00f3mo esos cambios se potencian entre s\u00ed.<\/p>\n \u201cSi analiz\u00e1s desde los cruces o las intersecciones cambia lo que ves. Y cambian, por tanto, tambi\u00e9n el diagn\u00f3stico y las decisiones que se toman\u201d, sostienen desde VML Latam. El foco, explica, deja de estar en fen\u00f3menos individuales para pasar a las relaciones entre capas: tecnolog\u00eda, mercados, comportamiento, pero tambi\u00e9n ciencia, pol\u00edtica o cultura.<\/p>\n Para ilustrarlo, Riba propone un cruce que ya empieza a hacerse visible: el de las tecnolog\u00edas conversacionales, la longevidad como proyecto, la erosi\u00f3n de los consensos democr\u00e1ticos, las fake news y la creciente soledad. <\/strong>\u201cEse conjunto te habla de un individuo que construye su propia infraestructura de sentido desde una carencia de v\u00ednculo a escala. Y eso es algo que ninguna categor\u00eda deber\u00eda ignorar\u201d.<\/p>\n A esa l\u00f3gica de cruces, Mociulsky c\u00f3mo las tendencias no s\u00f3lo se potencian, tambi\u00e9n se contradicen y se reconfiguran constantemente\u201d, se\u00f1ala. La inteligencia artificial, por ejemplo, no es solo una tecnolog\u00eda sino que impacta en el trabajo, el consumo, la educaci\u00f3n. <\/strong>\u201cLo mismo pasa con la longevidad o la geopol\u00edtica. Cuando esas capas se cruzan, lo que cambia no es un aspecto puntual, sino el sistema completo\u201d, puntualiza.<\/p>\n En este punto, se vuelve fundamental distinguir entre lo estructural y lo anecd\u00f3tico. \u201cEn nuestros reportes identificamos no solo las expresiones, sino las macrotem\u00e1ticas que las agrupan y que est\u00e1n en mayor aceleraci\u00f3n, arrastrando con ellas transformaciones culturales desde una perspectiva multidimensional\u201d, afirman desde Trendsity y agregan que hoy los negocios conviven con se\u00f1ales duras -como la expansi\u00f3n de la inteligencia artificial- y se\u00f1ales m\u00e1s d\u00e9biles pero igual de relevantes, como la b\u00fasqueda de experiencias m\u00e1s humanas, anal\u00f3gicas o presenciales.<\/p>\n Lejos de ser contradictorias, esas se\u00f1ales configuran el verdadero mapa del cambio. \u201cAh\u00ed es donde aparecen las oportunidades. En esas tensiones es donde se est\u00e1n gestando nuevos modelos de negocio y nuevas formas de valor\u201d, apunta Mociulsky.<\/p>\n Rold\u00e1n Verges suma un condimento m\u00e1s respecto a la detecci\u00f3n de oportunidades y un contexto de automatizaci\u00f3n. \u201cSi todos usamos las mismas herramientas para decidir, terminamos pensando y mostr\u00e1ndonos iguales. <\/strong>Sabemos que la IA tiende a normalizar, a empujar todo hacia el promedio. Hoy, m\u00e1s que nunca, la diferencia no est\u00e1 en seguir la corriente, sino en tomar posiciones propias, ancladas en la realidad y en la identidad de cada empresa\u201d. agrega la publicista.<\/p>\n De un tiempo a esta parte vivimos en una aceleraci\u00f3n constante que nunca termina de materializarse del todo. \u201cNo nos trae la comida un dron, no vivimos en el metaverso, no estamos en Marte. Y en esa carrera por alcanzar un futuro que no llega como se promet\u00eda, muchas compa\u00f1\u00edas est\u00e1n dejando pasar un presente mucho m\u00e1s concreto, accionable y real\u201d, concluye Rold\u00e1n Verges. El riesgo hoy no es no ver venir el futuro, sino quedar atrapados persigui\u00e9ndolo, mientras las verdaderas oportunidades -las que ya est\u00e1n ocurriendo- siguen pasando de largo.<\/p>\n Durante a\u00f1os, hubo un momento casi ritual en el calendario corporativo: la publicaci\u00f3n de los reportes de tendencias. Documentos largos, densos, muchas veces interminables, que circulaban por directorios y mesas de decisi\u00f3n con una promesa clara: no s\u00f3lo anticipar el futuro, sino ofrecer un marco para tomar decisiones en el presente con cierta ventaja sobre […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":191539,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[28],"tags":[],"class_list":["post-191538","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-economia"],"yoast_head":"\n